Третья глава книги о футбольном бизнесе от автора, занимавшего высочайшие посты в «Барселоне» и «Манчестер Сити».
После избрания в правление футбольного клуба «Барселона» летом 2003 года мы с коллегами-директорами тщательно изучили игровое поле — футбольную индустрию — и подумали, какую стратегию нам нужно выбрать, чтобы спасти клуб от спортивных, экономических и социальных неудач, которые он переживал в течение предыдущих лет. Однако начальная точка была столь далека от конечной цели, что путешествие казалось невозможным.
Сложность заключалась в том, что футбольный клуб «Барселона» не является ни продуктом, ни брендом. Эта стратегия не может основываться только на экономических и деловых критериях. Эмоциональная сторона футбола и те аспекты идентичности, которые связывают «Барселону» с Каталонией, очень важны. Это усложняет задачу, но приносит много пользы.
Расходы «Барселоны» в том сезоне выросли до €169 млн., а операционные убытки составили €73 млн. Доходы не росли, но росли расходы. Программа, которую следует выполнять с осторожностью и умеренностью. Немедленное сокращение расходов, ведущее к паре лет жесткой экономии, хождению по пустыне, времени, когда в игроков не будет вкладываться ничего или практически ничего, чтобы восстановиться финансово, прежде чем снова начать расти.
В среднесрочной перспективе ни одна компания не может быть успешной без хорошего продукта. «Барселона» — это всемирная витрина для футбольного продукта, и при правильном управлении этот продукт приносит деньги, что позволяет регулярно инвестировать в его улучшение. Под эгидой фантастического ФК «Барселона» мы сделали ставку на создание хорошего продукта, команды-чемпиона, которая будет приносить доход, достаточный для самоокупаемости.
Одним из болезненных решений, которое мы были вынуждены принять, стало повышение цен на абонементы от 20% до 40%, что вызвало явное недовольство среди владельцев абонементов. Однако это было необходимым злом, учитывая финансовое положение клуба. Цены на сезонные билеты в любом случае нуждались в обновлении, чтобы приблизить их к реальной стоимости. В то время самые дорогие абонементы в «Барселоне» стоили около €500 за сезон, в то время как в «Валенсии» — €1300.
Как только клуб восстановил контроль над ситуацией и была создана внутренняя команда, мы начали сокращать количество спонсоров, руководствуясь общим принципом, который гласит, что совершить маленькую продажу стоит столько же, сколько совершить большую, или перезаключить маленький контракт столько же, сколько и перезаключить большой.
Вторая область, в которой нам необходимо было принять меры, касалась повседневных операционных расходов клуба. Наш главный принцип был очень радикальным: Переосмыслить все. Мы взяли список расходов и поставщиков клуба и рассмотрели каждую статью по отдельности, подсчитав, на сколько мы можем их сократить. Была создана специальная команда, которой руководил человек со стороны и члены которой не принадлежали к какому-либо отделу.
Анализ «Манчестер Юнайтед» позволил нам увидеть, что они построили сложную, профессиональную маркетинговую структуру, благодаря которой получили чрезвычайно высокую прибыль. Эта прибыль позволила клубу стать одной из лучших команд, а во многих азиатских странах — единственной заметной командой. «Манчестер Юнайтед» поддерживал этот рост двумя вещами, которых у нас не было.
Этот процесс обновления, обновления сообщения, также заставил нас очистить нашу базу данных членов. Именно тогда мы запустили нашу инициативу «Большой вызов» — масштабный проект по привлечению новых членов и обновлению данных о существующих членах клуба. Если мы проанализируем источники доходов «Манчестер Юнайтед», то увидим, что их стадион регулярно заполняется на 97%, что технически является заполненным полностью. Там также самые высокие цены в Европе. На нынешнем рынке телевизионные и маркетинговые контракты, похоже, зашли настолько далеко, насколько это возможно.
Когда клубы задумываются о том, как они должны относиться к этой глобализации футбола, как они должны реагировать на нее, решать, насколько глобальными они хотят быть и как это делать, возникает ряд вопросов, на которые очень интересно ответить.Само собой разумеется, что клубы не могут быть везде и сразу. Очевидно, что строгий график тренировок и напряженный календарь соревнований ограничивают возможности многих клубов в плане путешествий.
В Северной Америке, напротив, местная конкуренция все еще не так сильна по сравнению с другими американскими видами спорта, в то время как располагаемый доход и желание североамериканцев тратить деньги на спорт ради отдыха очень высоки. Однако, несмотря на очень хорошо поставленную работу и недавний рост, футбол Америки пока не очень актуален в мире. В США футболу приходится конкурировать с гораздо более крупными видами спорта, которые глубоко укоренились в североамериканской культуре .
Помню, как японец за стойкой бара в Токио, услышав наш разговор на каталонском языке, подошел к нам и сказал: «Watashiwa soci des!» Он с гордостью показал нам свой барселонский членский билет и не позволил нам ни за что заплатить, даже за чай. Первая модель является наиболее распространенной, и именно ее выбирает большинство мировых клубов. Она заключается в распространении своей продукции на этих рынках. Клубы хотят иметь достаточное присутствие на телевидении, и они его получают, поскольку главные европейские лиги продают права на трансляции местным телеканалам по всему миру, хотя и по довольно низким ценам.
Опыт «Чивас США» был довольно противоречивым. В коммерческом плане команда принесла достаточно дохода, чтобы считаться успешной. Однако, когда речь заходит о спортивных достижениях, результаты начинают разочаровывать. В первом сезоне, когда команда почти полностью состояла из мексиканцев, якобы превосходящих своих соперников из США, «Чивас» проиграл 22 из 32 матчей.
Что касается стратегии, то мы должны напомнить себе, что гипотетическая команда «Барселона», играющая в MLS, никогда не будет так хороша, как европейская. На самом деле, можно даже задаться вопросом, не поставит ли она под угрозу имидж футбольного клуба «Барселона». Кто-то скажет, что есть только одна «Барселона», и что она играет в Европе.
Тогда, если представить этого ребенка в Китае, ни одно из рассуждений, которые мы приводили до сих пор, не будет верным. Потому что у этого китайского ребенка нет футбольной истории. Скорее всего, он первый член своей семьи, заинтересовавшийся игрой. Его отец и дед никогда не переживали об этом, и он тоже ничего об этом не знает. Ребенок вступает в контакт с футболом без какого-либо социального, родительского или политического подтекста.
Многие клубы пытаются позиционировать себя на рынке с помощью уникальной функции. Например, «Манчестер Юнайтед» называет свой стадион «Олд Траффорд» «Театром мечты», тем самым давая понять, что в дни матчей здесь царит атмосфера восторга. Вся их мерчендайзинговая продукция окрашена в захватывающий красный цвет и пытается ассоциировать бренд с самым захватывающим футболом. Мадридский «Реал» также пробовал это во времена «галактикос».
В 2006 году очень выгодное предложение от онлайновой букмекерской конторы разместить рекламу на наших футболках заставило нас провести глубокий анализ вопроса общего позиционирования. Мы поставили перед группой задачу определить значение понятия «больше, чем клуб» в XXI веке и в глобальном контексте, подкрепив это имеющимися у нас данными. Результат оказался простым, как показано на рисунке 3.6.
Нелегко выбрать между краткосрочными финансовыми преимуществами партнерства с Qatar Sport Investment и среднесрочными и долгосрочными инвестициями в «Барселону» как бренд. Стоит напомнить, что, согласно испанскому законодательству, члены правления футбольного клуба «Барселона» должны были предоставить коллективную банковскую гарантию в размере €50 млн., дабы защитить свой клуб от возможных убытков, связанных с их руководством.
Нет лучших инвестиций в маркетинг, чем инвестиции в улучшение продукта. В гиперсвязанном мире потребителям достаточно одного поиска в Гугл, сообщения в Фейсбук или твита, чтобы получить всю информацию о нашем продукте, а иногда и о похожих продуктах из источников, которым они доверяют. Даже самая лучшая в мире коммуникационная кампания не сможет продать плохой продукт.
Россия Последние новости, Россия Последние новости
Similar News:Вы также можете прочитать подобные новости, которые мы собрали из других источников новостей
Дзюба выбрал гол в ворота «Зенита» лучшим моментом в карьереНападающий тольяттинского «Акрона» Артем Дзюба выбрал гол в ворота петербургского «Зенита» в матче 18‑го тура МИР Российской премьер‑лиги (РПЛ) лучшим моментом в карьере.
Прочитайте больше »
Роман Ротенберг рассказал, как лично он воспринял победный гол Никиты Гусева в ворота СКАГлавный тренер СКА Роман Ротенберг после сегодняшнего поражения своей команды в матче с московским «Динамо» (4:5) высказался о решающем голе бело-голубых, забитом за 27 секунд до конца третьего периода экс-форвардом армейцев Никитой Гусевым.
Прочитайте больше »
Овечкин рассказал о своей победной шайбе в овертайме матча НХЛ с «Оттавой»Капитан «Вашингтона» Александр Овечкин рассказал, как забросил победную шайбу в овертайме в ворота «Оттавы» в матче регулярного чемпионата НХЛ.
Прочитайте больше »
Овечкин забил и не смог реализовать буллит в матче «Вашингтона» с «Миннесотой»Александр Овечкин забил свой 18-й гол в сезоне и 871-ю шайбу в регулярных чемпионатах НХЛ, но не смог реализовать буллит в серии, которая решила исход матча.
Прочитайте больше »
Лукашенко заявил, что повторения протестов 2020 года в Белоруссии не будетЛукашенко: в Белоруссии не будет протестов, как после выборов в 2020 году
Прочитайте больше »
«Барселона» — «Валенсия»: Таррега отправил мяч в свои ворота на 75-й минутеВ эти минуты проходит матч 21-го тура испанской Ла Лиги сезона-2024/2025, в котором встречаются каталонская «Барселона» и «Валенсия».
Прочитайте больше »